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三明模式顯威力：行政后勤績效１０％難點解析與破局之策
秦永方 譽方醫管創始人／譽方智數首席顧問
提示：醫院經濟壓力山大下，績效敏感度和關注度日高，行政后勤＂平均績效＂成為醫務人員眾矢之的，醫院管理者面臨較大的壓力，醫院管理難度挑戰大增，既需要調動一線醫務人員的積極性，又要調動行政管理人員的積極性，如何均衡成為擺在一員管理者面前繞不過去的＂坎＂。三明醫改模式成為＂救星＂，１０％績效總控，推行中有＂五大難點＂要理清。
三明醫改以＂三醫聯動＂為核心，通過＂５４１薪酬分配制＂重構醫院收入結構：醫生團隊占５０％、護理藥劑占４０％、行政后勤占１０％。然而，這一比例在推行過程中遭遇多重阻力。據調研，全國８３％的三級醫院行政后勤成本占比超過１５％，部分醫院甚至高達２５％，與三明模式要求的１０％存在顯著差距。
一、行政后勤績效１０％推行的＂五大核心難點＂
（一）人員配置超標與績效總額矛盾
國家衛健委《公立醫院成本核算規范》劃分的４２個行政后勤科室中，多數醫院存在＂臨時科室膨脹＂現象（如三甲評審辦、滿意度辦等）。原衛生部《綜合醫院組織編制原則》規定的行政工勤人員占比２８％－３０％已突破，實際占比達３５％－４０％。醫院普遍缺乏三定方案，導致行政后勤人員超編。
（二）平均主義績效模式的路徑依賴
采用＂一線人員５０－８０％平均績效＂的分配方式，導致行政后勤績效高于部分臨床科室。
某醫院行政人員平均績效１．２萬元／月，而住院護理平均績效僅０．９萬元／月。加之，缺乏量化考核工具，大多醫院仍采用主觀評價，或３６０度評估流于形式無差異區分，導致行政后勤績效與實際工作關聯度不高。
（三）管理崗位的虹吸效應
行政后勤管理干部績效系數與于專業崗位倍率系數差異太大，只要有了管理職務，無論工作優劣，都可以獲得較高的績效，導致＂官多兵少＂現象。
（四）歷史遺留問題的解決困境
１． 退居二線領導績效：例如某醫院退居二線院領導不上班依然可以拿到較高的績效，占行后績效比很高。
２． 不上班老員工：歷史原因造成的長期離崗人員仍享績效。
３． 編制身份差異：同崗位編內人員與比編外人員績效差異大，編內人員當領導，編外人員干活，引發體制性矛盾。
（五）科室價值評估體系缺失
醫院未建立行政后勤科室價值評估模型，行政管理崗位價值不能充分體現在績效方面，只是稍微有點差異而已。
二、破局策略：基于三明經驗的＂五維攻堅法＂
（一）構建動態定編模型
實施路徑：
１． 采用＂民主評議法＂確定基礎編制。譽方醫管辭使用因素分析法，組織評委評價，結合管理層級賦予不同的評價權重，引入高斯函數去掉最高最低，確保評價公平合理。
２． 引入＂工作量飽和度測算＂：譽方醫管通過采用區域工作量比對法，借用醫院等級評審指標等工具量化行政工作。
３． 建立＂彈性編制池＂：譽方醫管參照人均門診負擔、住院床日負擔，結合科室價值系數等業務量動態調整。
（二）創新績效分配機制
三明升級版方案：
１．分層分類設計：
戰略型部門：績效系數１．２－１．５
運營型部門：績效系數１．０－１．２
保障型部門：績效系數０．８－１．０。
（三）管理崗位價值重構
改革舉措：
１． 推行＂管理責任積分制＂：將管理績效與績效國考檢測指標或科室運營指標掛鉤。
２． 實施＂管理職數控制＂：按床位數核定管理崗位。
３． 建立＂能上能下＂機制：試點管理崗位競聘制，設立內部人員＂周轉池＂。
（四）歷史問題分類解決
差異化方案：
１． 退居二線領導：采用＂顧問制＂替代實職，績效按原標準一定比例發放。
２． 不上班人員：啟動＂返崗培訓計劃＂，３個月內未返崗者停發績效。
３． 編制差異：推行＂同崗同酬＂試點，編內外績效差距控制。
（五）建立智能評估系統
技術賦能：
１． 開發行政后勤管理系統：采集工作量數據。
２． 引入平衡計分卡（ＢＳＣ）：從財務、客戶、流程、學習四個維度構建指標體系。
３． 建立３６０度動態評估平臺：實現月度評分、季度反饋、年度調整的閉環管理。
三、實施保障：構建改革生態體系
１、政策賦能
地方政府出臺《公立醫院行政后勤編制管理辦法》。
２、技術支撐
醫院制定詳細的行政后勤管理系統，對各部門的工作進行評價。
３、第三方輔導
引入第三方，對行政后勤人員編制、科室價值及崗位價值評估、績效預算、績效考核等全面設計。
結語：三明模式行政后勤績效１０％的推行，本質上是醫院運營管理的＂二次革命＂。它要求管理者突破傳統路徑依賴，通過技術賦能實現精準考核，通過機制創新破解利益僵局。正如三明醫改操盤手詹積富所言：＂改革不是請客吃飯，需要壯士斷腕的勇氣。＂在這場變革中，唯有堅持＂臨床優先、績效導向、技術支撐＂三大原則，方能實現醫院高質量發展的終極目標。
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